Compassion Di Tempat Kerja (Bagian II): Bagaimana Kekuatan Compassion Individu Menjadi Kekuatan Strategis Organisasi Bisnis
Newsletter Ed. VII, 2019
“Managing compassionately is not just a better way to build a team, it’s a better way to build a company.”
Aravind Eye Care System
Pada 1976, di usianya yang ke 58 tahun, dr. Govindappa Venkataswamy, atau dikenal sebagai dr. V, mendirikan Klinik Aravind, sebuah klinik sederhana untuk membantu pasien kesehatan mata yang kurang mampu di India. Beliau memiliki mimpi bahwa suatu saat fasilitas kesehatan mata bisa diakses dengan mudah, murah, dan masif, seperti layaknya membeli burger di gerai-gerai McDonald. Di 2011 lalu, klinik mata Aravind telah menjalankan sekitar 2.000 operasi mata per tahun. Jumlah ini jauh melampaui fasilitas kesehatan mata di Amerika yang hanya melayani beberapa ratus operasi per tahunnya. Hebatnya lagi, dua pertiga pasiennya adalah orang-orang kurang mampu, yang mendapatkan pelayanan perawatan dan operasi secara cuma-cuma, bahkan hingga dijemput dan diantar kembali ke rumahnya.
Walaupun sebagian besar jasanya didekasikan untuk orang tidak mampu, Klinik Aravind memiliki kualitas pelayanan klinis mata terbaik di dunia, yang mampu menarik banyak pasien yang berkecukupan untuk membayar secara penuh. Sehingga meskipun menyantuni sebagian besar pasiennya, organisasi ini tetap sukses secara finansial.
Klinik Aravind merupakan contoh organisasi yang memiliki compassion* sebagai salah satu nilai intinya. Keinginan kuat dr. V untuk memberikan fasilitas kesehatan mata yang bisa dijangkau oleh semua kalangan telah mendorong seluruh sumber daya organisasinya untuk terus berinovasi mewujudkan visi tersebut. Singkatnya, kekuatan compassion telah menjadi sumber kekuatan inovasi Klinik Aravind.
Menurut Jane Dutton dan Monica Worline (Awakening Compassion at Work, 2017), compassion memang bisa memberikan keunggulan strategis bagi organisasi. Ditegaskan oleh Dutton dan Worline, organisasi yang menerapkan compassion dengan tepat bisa menghasilkan enam keunggulan strategis ini, yaitu inovasi, kualitas pelayanan yang baik, kolaborasi, mempertahankan talent, tingginya keterlibatan karyawan dan pelanggan, dan kemampuan beradaptasi.
Pertanyaannya, bagaimana membuat compassion ini bukan hanya dimiliki oleh individu saja, namun menjadi kapasitas bersama anggota-anggotanya, dan kemudian berkembang menjadi keunggulan strategis organisasi?
*) Di edisi newsletter sebelumnya, “Compassion di Tempat Kerja (Bagian I): Manfaat dan Cara menumbuhkannya” (Henk T. Sengkey, Principia Newsletter, ed. VI, 2019) telah diperkenalkan gagasan tentang compassion sebagai “perasaan dan dorongan untuk meringankan penderitaan”, yang dibangun dari empat hal berikut ini: (1) melihat/memperlihatkan adanya penderitaan, (2) memberikan makna sehingga timbul hasrat untuk meringankan beban ini, (3) merasa empatik kepada pihak yang menderita, dan (4) mengambil tindakan untuk meringankan penderitaan tersebut.
Compassion dan Kemampuan Kolektif Organisasi
Kekuatan compassion dalam kisah dr. V bukan sekedar kepekaan terhadap penderitaan pasien yang tidak mampu, tapi juga kekuatan yang diterapkan dalam interaksi sehari-hari di klinik Aravind, dalam setiap keputusan dan aktivitas inti mereka.
Organisasi memiliki kemampuan kolektif dari anggota-anggotanya untuk mengerjakan sesuatu. Kemampuan kolektif ini membuat organisasi bisa bergerak lebih cepat dan kreatif dalam mencapai tujuannya. Namun, karena kemampuan kolektif terbentuk dari kemampuan para individu yang membentuknya, maka ketika ada individu yang mengalami ‘penderitaan’ dan penderitaan ini menghambat kinerja atau produktivitas individu tersebut, maka kemampuan kolektif juga akan terhambat.
Compassion jika dilakukan terhadap anggota yang mengalami penderitaan itu, cukup bisa dipastikan akan mengurangi penderitaannya, dan dengan sendirinya akan memperbaiki kemampuan kolektif organisasi yang tadinya terhambat karena penderitaan yang dialami oleh anggotanya tersebut. Bagi organisasi bisnis, hal ini juga berarti kinerja dan keuntungan yang lebih baik.
Dr. Kim Cameron dari Universitas Michigan (2004, 2011) melakukan riset terhadap delapan belas organisasi yang melakukan downsizing dan di empat puluh unit bisnis industri finansial selama dua tahun mengenai praktik compassion. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa perusahaan mendapatkan kinerja dan keuntungan yang lebih baik dengan mempraktikkan nilai compassion.
Tidak semua orang memahami pentingnya mengurangi penderitaan ini. Umumnya orang di dunia bisnis merasa bahwa mereka perlu memisahkan antara urusan bisnis dan pribadi, termasuk di dalamnya menempatkan masalah pribadi karyawan di luar arena dialog sehari-hari di tempat kerja. Padahal ‘dampak’ penderitaan karyawan ini bisa menjadi sumber beban atau ‘biaya’ yang tersembunyi; mungkin tidak selalu memberikan kerugian yang membangkrutkan perusahaan, tapi pastinya secara signifikan mengurangi kapasitas organisasi untuk berkinerja optimal.
Salah satu contoh organisasi yang mempercayai nilai compassion adalah LinkedIn. Pada 2018 lalu, di upacara kelulusan Sekolah Bisnis Wharton, Universitas Pennsylvania, Jeff Wiener, CEO LinkedIn menjelaskan bahwa salah satu keunggulan LinkedIn adalah bagaimana mereka dapat mengambil keputusan-keputusan penting dengan cepat. Keputusan yang biasanya diproses berbulan-bulan di organisasi lain, bisa diputuskan dalam hitungan jam bahkan menit. Hal ini terjadi karena budaya compassion yang dikembangkan organisasi selama lebih dari satu dekade. Nilai compassion diterapkan dengan memberikan waktu dan kesempatan dalam dialog-dialog di organisasi agar tiap orang bisa saling memahami perspektif orang lain dan tidak membuat asumsi-asumsi yang picik. Penerapan ini telah berhasil membangun kepercayaan dan keselarasan para karyawannya untuk mencapai misi bersama mereka di organisasi. Inilah yang membuat dinamika tim di dalam LinkedIn menjadi lebih baik dan memampukan mereka untuk membuat keputusan bersama dengan cepat dan berkualitas.
Contoh lain di Indonesia, bulan Juli 2019 lalu ada berita di sosial media yang cukup viral mengenai seorang ibu yang anaknya tiba-tiba demam di perjalanan kereta api. Ibu tersebut meminta selimut kepada kondektur kereta. Sayangnya, karena menaiki kereta pagi, maka mereka tidak menyimpan selimut. Tapi sang kondektur menawarkan untuk mengatur AC di gerbong itu, kemudian menghubungi stasiun terdekat supaya petugas kesehatan siap membantu mengobati saat kereta berhenti di stasiun berikutnya. Pelayanan seperti ini di dalam kereta di Indonesia mungkin tidak terbayang satu dekade silam. Transformasi PT Kereta Api Indonesia (KAI) selama satu dekade terakhir dimulai dari memperbaiki remunerasi karyawannya hingga menyediakan fasilitas medis yang layak. Dengan fokus pada upaya-upaya konkrit dan sistematis untuk meringankan penderitaan karyawan dan pelanggannya, PT KAI terus berinovasi untuk meningkatkan kualitas pelayanannya, yang berujung pada meningkatkan kepercayaan masyarakat, peningkatan jumlah masyarakat pengguna kereta api secara signifikan, dan tentu saja pada akhirnya meningkatkan kinerja finansial organisasi.
Penerapan nilai compassion juga bisa dilakukan dalam tindakan sederhana sehari-hati, contohnya, ketika pemimpin meluangkan sedikit waktu untuk berdialog dengan anggota timnya, untuk membagikan perspektif, kekuatiran, dan harapan, serta empati yang tulus atas kesulitan yang dialami anggota timnya. Tindakan ini akan mengurangi penderitaan anggota tim, yang kemudian berdampak juga pada meningkatnya kepercayaan dan komitmen tim kepada atasan dan pekerjaan mereka, dan kemudian pada organisasi.
Merefleksikan Compassion di Dunia Bisnis Saat Ini
Di revolusi industri ke-empat ini, kedepannya akan akan semakin banyak pekerjaan yang digantikan oleh mesin. World Economic Forum meramalkan bahwa, pada tahun 2030, 800 juta pekerjaan akan digantikan oleh robot. Agar organisasi mampu bertahan, mereka perlu beradaptasi dan berinovasi terus. Hal ini hanya mungkin terjadi jika organisasi semakin baik kapasitasnya dalam merawat faktor-faktor keunggulan manusia yang tidak bisa digantikan oleh mesin, dan compassion akan menjadi sumber energi yang membantu organisasi untuk mencapai hal itu. Seperti yang dikatakan oleh Dutton (2017), compassion merupakan “the hidden heart of strategic success.”
Memulai Compassion di Tempat Kerja
Compassion dapat dimulai dari nilai organisasi yang dijalankan oleh individu, tapi bisa juga sebaliknya, dimulai dari praktik individu yang kemudian menginspirasi dan berkembang menjadi nilai kelompok, dan akhirnya meluas menjadi nilai dan budaya organisasi. Menurut Dutton dan Worline (2017) ada empat kompetensi organisasi yang bisa digunakan untuk mengukur perwujudan kapasitas compassion organisasi: kecepatan, cakupan (scope), magnitudo, dan kustomisasi.
Kecepatan adalah seberapa organisasi bisa cepat mengenali dan merespon, dengan sumber daya yang sudah dialokasikan, untuk mengatasi penderitaan.
Cakupan adalah seberapa organisasi bisa menggunakan beragam sumber daya yang ada dan mengukur efektif penggunaannya dalam mengatasi penderitaan.
Magnitudo adalah seberapa organisasi mengenal berapa banyak orang yang terpengaruh dan sudah bisa (atau tidak bisa) dibantu organisasi dan seberapa besar sumber daya yang digunakan.
Kustomisasi, seberapa organisasi melakukan tindakan secara unik sesuai kebutuhan yang menderita dan seberapa hal ini menjadi hal yang umum/wajar di organisasi untuk dilakukan.
Dengan memahami empat kompetensi ini organisasi bisa mengukur seberapa compassion sudah diterapkan, dan kompetensi apa yang perlu ditingkatkan.
Bagaimana dengan organisasi Anda? Seberapa compassion sudah berperan menjadi kekuatan strategis organisasi Anda?
Referensi
Pavithra Metha dan Suchitra Shenoy. 2011. Infinite Vision: How Aravind Became the World’s Greatest Business Case for Compassion.
Emma Seppala et al. 2017. The Oxford Handbook of Compassion Science.
Monica C. Worline dan Jane Dutton. 2017. Awakening Compassion at Work.
Kim Cameron et al. 2004. Exploring the Relationship between Organizational Virtuousness and Performance. American Behavior Scientist 47, no. 6. 766-90.
Kim Cameron et al. 2011. Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness. Journal of Applied Behavioral Science 47 no. 3. 266-308.
