Compassion Di Tempat Kerja (Bagian III): Membangun Kompetensi Compassion Bagi Pemimpin

Written By Gregorius Widjanarko, M.T.

Newsletter Ed. VIII, 2019

“Compassion adalah sebuah pengetahuan yang diperoleh dari praktik, seperti menari. Anda harus melakukannya dan berlatih dengan tekun setiap hari.”
— Karen Armstrong
Foto oleh Freddy Marschall di Unsplash

Dalam dua bulan terakhir newsletter Principia telah membahas mengenai compassion. Bagian pertama membahas mengenai makna dan kapasitas yang diperlukan dalam membangun compassion (Newsletter edisi VI, 2019), sedangkan bagian kedua membahas mengenai keunggulan strategis dari praktik compassion di organisasi (Newsletter edisi VII, 2019) Untuk melengkapi pemahaman mengenai compassion, di bagian ketiga ini kami akan membahas mengenai bagaimana pemimpin membangun kompetensi compassion bagi dirinya dan organisasi.

Ron Heifetz (1994) menjelaskan bahwa pemimpin dipercaya memegang otoritas karena kita menitipkan aspirasi dan kekhawatiran kita agar dijaga dan diperjuangkan. Selain itu di situasi genting pemimpin bisa diharapkan untuk menyelesaikannya. Maka baik di pekerjaan sehari-hari maupun di saat genting, seperti bila ada timnya mengalami bencana, pemimpinlah yang mampu menjadikan compassion melalui otoritasnya menjadi nyata dan tulus, bukan sekedar jargon atau tagline organisasi saja.

Apa sebenarnya kompetensi yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin yang ingin mempraktikkan compassion?

 

Makna Compassion Bagi Pemimpin

Sebagian orang mengira compassion berarti menjadi lembek atau mengikuti kemauan orang lain saja. Nyatanya, menjalankan compassion ternyata memerlukan keberanian untuk menghadapi pembicaraan yang tidak menyenangkan atau membuat keputusan yang sulit. Berikut dua hal yang menjelaskan mengenai makna compassion bagi pemimpin (Rasmus Hougaard, 2018).

Pertama, compassion itu tidak selalu lembut, seringkali kita harus menjadi tangguh. Compassion bukan selalu mengalah, tapi juga memberanikan diri, mengerahkan kekuatan untuk menjalankan dialog yang berat, membuat keputusan sulit bagi kebaikan organisasi, dan memberikan bukan apa yang seseorang minta, tapi apa yang diperlukannya, meskipun itu bisa menyakitkan.

Kedua, compassion bukan berarti selalu mengubah tindakan/keputusan tapi lebih pada mengubah bagaimana menjalankannya. Contoh kecil misalnya, orang bisa merasakan apakah seseorang memberikan umpan balik dengan compassion atau karena frustrasi.

Berdasarkan survei yang dilakukannya, Hougaard menemukan makin banyak pemimpin yang menyatakan pentingnya compassion saat ini. Sembilan puluh dua persen (92%) dari 1.000 lebih pemimpin menjawab bahwa compassion itu ‘penting’ atau ‘sangat penting’ untuk efektivitas kepemimpinan. Selain itu, 80% para pemimpin tadi menjawab bahwa mengembangkan compassion adalah sesuatu yang ‘bernilai/valuable’ atau ‘sangat bernilai’ meskipun mereka tidak paham caranya.

Menurut Jane Dutton (2017) peran pemimpin untuk mengembangkan kompetensi compassion di organisasi secara umum terbagi dua: memimpin dengan compassion dan memimpin untuk compassion. Memimpin dengan compassion berarti menyadari bagaimana dirinya sebagai seorang pemimpin menjadi model di organisasinya dalam mempraktikkan compassion kepada anggota timnya. Sedangkan memimpin dengan compassion adalah bagaimana membentuk organisasi yang compassionate melalui proses, struktur, dan sistem yang ada dalam organisasi tersebut.

 

Memimpin dengan Compassion

Suatu hari Kris didatangi oleh salah satu anak buahnya yang baru, Davin. Davin mengungkapkan kekhawatirannya bahwa ia tidak bisa memenuhi kinerja yang diharapkan. Kris mendengarkan dengan seksama dan mengajukan beberapa pertanyaan untuk memahami apa dan mengapa persisnya Davin merasa gagal. Pertanyaan-pertanyaan Kris berhasil menyingkap bahwa kekurangan-kekurangan yang diasumsikan Davin ternyata bukan karena kinerjanya, tapi Davin menerapkan standar internal yang sangat tinggi bagi dirinya. Faktanya, Davin sama sekali tidak gagal, dia hanya terjebak dalam perfeksionisme di kepalanya. Kris akhirnya berhasil melepaskan ‘cengkraman’ dalam pikiran Davin. Davin pun bisa bernafas lega.

Contoh ini menggambarkan bagaimana Kris memimpin dengan compassion, dia menangkap ‘penderitaan’ yang dialami Davin. Kris menggali lewat pertanyaan mengenai apa yang benar-benar dirasakan Davin. Keahlian Kris memperhatikan dan mendengarkan dengan empati telah berhasil membuka dialog transformasi dalam diri Davin, dari rasa kritik dan sikap menyalahkan diri sendiri yang tidak sehat, menjadi suatu proses pembelajaran dan compassion terhadap diri sendiri.

Peristiwa seperti ini kadang tidak terlalu diperhatikan oleh para pemimpin yang kuat dan dominan, serta menuntut kualitas tinggi. Boyatzis dan McKee dalam bukunya Resonant Leadership (2005) mengajarkan bagaimana pemimpin dapat mengembangkan seseorang dengan pendekatan coaching, bukan dengan selalu membantu menyelesaikan masalah, tapi bagaimana bisa benar-benar menghadirkan diri (fully present) untuk anggota tim yang sedang menghadapi tantangan tersebut.

Pemimpin bisa ‘menciptakan penderitaan’—dengan banyak menuntut dan mengharapkan hasil yang luar biasa terhadap anggota timnya—juga bisa membantu meredakannya—dengan memberikan perhatian terhadap penderitaan mereka dan meresponnya dengan compassion. Namun, memimpin dengan compassion memang tidak mudah. Psikolog Susan Fiske (2013) dan riset-riset lain menunjukkan bahwa semakin tinggi posisi atau status seseorang, maka semakin dia bertendensi hanya memperhatikan informasi umum (stereotype) dibanding informasi yang khusus (distinctive). Semakin tinggi dan banyak tekanan dan stress yang dialami pemimpin, semakin dia cenderung kurang memperhatikan aspek kemanusiaan untuk orang-orang di sekitarnya.

Riset neuroscience dari Sukhvinder Obhi (2014) juga menunjukkan bahwa kekuasaan melemahkan aktivitas mirror-neurological yang memampukan kita untuk memahami orang lain dengan berempati dan berasosiasi. Namun, yang cukup mengejutkan, memimpin dengan compassion ternyata memberikan energi positif baru bagi pemimpin. Melatih empati dan intensi positif akan berdampak positif pada relasi seorang pemimpin dengan tim dan tentu akan meningkatkan efektivitas kepemimpinannya.

 

Memimpin untuk Compassion

“Dari semua prinsip-prinsip manajemen yang saya telah adopsi setelah bertahun-tahun, melalui pengalaman langsung ataupun belajar dari orang lain, ada satu yang menjadi aspirasi untuk saya hidupi lebih dari yang lain. Saya katakan sebagai ‘aspirasi’ karena meskipun saya ingin lakukan secara konsisten dan tanpa kegagalan, karena adanya pasang surut kesibukan dan tantangan sehari-hari, dan berbagai respon yang keluar begitu saja, saya menemukan prinsip ini sulit untuk dipraktikkan secara konsisten dibandingkan yang lainnya. Prinsip itu adalah bagaimana managing compassionately.” Ini adalah potongan tulisan yang dibagikan dalam blog LinkedIn Pulse (2012) oleh Jeff Weiner, CEO dari LinkedIn.

LinkedIn adalah salah satu perusahaan yang karyawannya tersebar secara global, sehingga tidak mudah bagi pimpinannya untuk menjadi model untuk memimpin dengan compassion karena jarang ada kesempatan untuk bertemu langsung. Meskipun begitu Weiner, berusaha mengkomunikasikan nilai compassion dengan dua pendekatan: pertama, secara tegas dan jelas mengartikulasikan compassion sebagai budaya organisasi. Kedua, secara pribadi Weiner memegang nilai ini dan membagikan bagaimana dia berusaha menerapkannya termasuk tantangan dan kesulitan yang dihadapinya. Menyatakan bahwa dia dan organisasinya telah terus mencobanya, dan kadang gagal, tapi semuanya berusaha terlibat. Ini memudahkan seluruh anggota organisasi lainnya melihat bahwa perjuangannya untuk membangun organisasi yang compassionate itu nyata dan juga menginspirasi pemimpin lainnya di organisasi untuk terus mencoba cara baru dalam meningkatkan kompetensi compassion.

Dutton (2017) memberi contoh bagaimana Fred Keller, CEO dari Cascade Engineering, menetapkan tiga ukuran kesuksesan organisasinya: People, Planet, Profit. Salah satu contoh program yang berdampak sosial adalah program Welfare-to-career. Program ini berusaha menyerap tenaga kerja dari orang-orang yang berekonomi kurang mampu. Setelah banyak uji coba, salah satu faktor yang membuat program ini berhasil adalah dengan mengubah paradigma para pemimpinnya melalui simulasi kemiskinan. Salah seorang direktur Cascade menuturkan bagaimana pandangannya bisa berubah. Tadinya dia berpikir bahwa orang miskin itu pasti malas. Dia menjalankan simulasi dengan keyakinan itu. Tapi saat evaluasi proses simulasi, dia menyadari bahwa bahkan dia lupa memberi makan keluarganya. Begitu fokusnya dia pada tugas-tugas di simulasi itu sehingga lupa pada kebutuhan keluarganya. Hal ini menyadarkannya bahwa mereka yang kurang mampu juga menghadapi kesulitannya sendiri dan tidak kalah sibuknya dengan mereka yang dianggap mampu secara ekonomi.

Contoh di atas juga memberikan gambaran bagaimana pemimpin menyadarkan dan memberi suatu legitimasi, dengan program simulasi, untuk menyadarkan para pemimpinnya bahwa penderitaan yang dialami para karyawan kurang mampu itu nyata. Legitimasi menjadi penting karena orang cenderung menghindari atau tidak mengindahkan penderitaan orang lain. Salah satu contoh kasus yang dramatis dari Dutton adalah mengenai seorang presiden di sebuah universitas. Kasus muncul setelah ada suatu kejadian bunuh diri yang mengguncang kampusnya. Dia pun menuliskan surat kepada seluruh anggota universitasnya dan dengan jujur mengungkapkan bahwa anaknya pun melakukan hal yang sama, serta menghimbau orang-orang di kampusnya untuk bisa membuka diri dan lebih memperhatikan satu sama lain, dan untuk mengedukasi lebih baik mengapa hal ini bisa terjadi.

Jadi ada tiga kompetensi yang dibangun dalam memimpin untuk compassion: komunikasi, investasi, dan legitimasi. Komunikasi adalah menegaskan dan menunjukkan bagaimana compassion dipraktikkan di organisasi. Investasi berarti pemimpin mengalokasikan sumber daya organisasi untuk mempraktikkan compassion. Terakhir, legitimasi, bahwa pemimpin mengungkapkan dan mengubah organisasi agar lebih sadar akan adanya penderitaan yang perlu ditangani.

 

Refleksi

Memimpin dengan dan untuk compassion memang hal yang tidak mudah. Hal ini memerlukan keahlian interpersonal dan proses* bagaimana organisasi memahaminya secara manusiawi dan adanya sistem organisasi yang bisa mengadaptasi implementasi compassion. Seorang pemimpin bisa menjadi panutan dan menjahit kompetensi compassion dalam organisasi: mengkomunikasikan, menginvestasikan, dan melegitimasi penderitaan. Kompetensi-kompetensi compassion ini membuat anggota organisasi bekerja dengan relasi interpersonal yang lebih baik, lebih bermakna, dan organisasi juga bisa lebih baik beradaptasi dan berinovasi, seperti yang kami tuliskan dalam newsletter Compassion di Tempat Kerja bagian kedua mengenai bagaimana compassion menjadi keunggulan strategis organisasi.

Jadi seberapa Anda sudah memimpin dengan dan untuk compassion bagi organisasi dan apakah Anda perlu meningkatkannya?

*) Compassion sebagai proses sosial di organisasi ditunjukkan pada artikel newsletter Compassion di Tempat Kerja bagian pertama (https://principia.asia/newsletter/201906) (Dutton et al., 2014)

nl-201908-infographic.jpg

Referensi

Gregorius Widjanarko, M.T.

Teknologi, gaming, dan knowledge management adalah passion-nya. Dengan latar belakang dan pengalaman di bidang teknologi informasi, beserta minatnya untuk menggali dan mengembangkan metoda baru untuk pembelajaran profesional, menjadi kekuatan untuk mengembangkan solusi-solusi Principia dengan teknologi relevan dan terkini.

Previous

Manusia Dan Tarikan Masa Depan
Next

Compassion Di Tempat Kerja (Bagian II): Bagaimana Kekuatan Compassion Individu Menjadi Kekuatan Strategis Organisasi Bisnis