Bagaimana Nilai-Nilai Inti Menyelamatkan Organisasi di Era Normal Baru
Newsletter Ed. V, 2020
“Satu pembelajaran yang saya ambil dari pengalaman yang telah dituangkan dalam halaman-halaman (buku) ini adalah pada masa-masa sulit nilai-nilai dan budaya sangat penting.”
Memasuki minggu akhir Juni yang lalu, pemerintah sudah mulai melonggarkan PSBB atau lockdown. Hal ini ditandai oleh mulai beroperasinya pusat perbelanjaan, transportasi dan perusahaan-perusahaan. Mereka tidak lagi beroperasi dengan cara sama tapi lebih waspada dengan kesehatan atau yang populer disebut sebagai 'cara-cara bekerja di era New Normal'. Selain protokol kesehatan, banyak perusahaan mulai menyadari bahwa membiasakan karyawan untuk bekerja di rumah atau WFH ternyata bisa efektif bagi sebagian orang dan membantu agar produktivitas organisasi tidak langsung merosot saat diterpa oleh bencana seperti pandemi ini.
Namun, hal yang perlu diwaspadai dari strategi WFH ini adalah berkurangnya kualitas relasi, baik antar tim, dengan atasan, bahkan juga dengan klien. Peran pemimpin menjadi penting dalam mempertahankan kualitas relasi-relasi tersebut yang tentunya akan mempengaruhi produktivitas karyawan dalam jangka panjang.
Newsletter kali ini mencoba mengupas lebih dalam faktor relasi di tengah pola kerja yang berubah, khususnya bagaimana nilai-nilai inti atau core values organisasi bisa ikut membantu pemimpin membangun kekuatan relasi dan sekaligus mengembangkan kualitas manusia dalam organisasi.
Bicara mengenai core values, saya pikir banyak organisasi yang berusaha membangun relasi dan kegiatan-kegiatannya yang berdasarkan suatu nilai dan keutamaan. Biasanya hal ini tercantum jelas di dalam buku panduan karyawan dan slogan perusahaan. Tapi apakah nilai-nilai ini benar-benar dijiwai dan diamalkan? Ujiannya adalah pada saat-saat sulit seperti pandemi ini. Ternyata, berdasarkan survei Gallup (Dvorak, 2020), di Amerika saja hanya 41% karyawan yang paham benar mengenai nilai-nilai perusahaannya, 27% yang mempercayai nilai-nilai yang dipegang oleh perusahaannya, dan hanya 23% karyawan yang setuju bahwa nilai-nilai organisasinya telah diterapkan. Angka yang cukup mengejutkan.
Meskipun begitu, tentu masih ada mereka yang mengamalkan nilai-nilai ini. Belum lama ini saya melihat di streaming media massa mengenai perusahaan kecil yang pemiliknya mengusahakan agar karyawannya tetap menerima hak-nya meskipun harus memotong pendapatannya sendiri, karena pemasukan dari organisasinya berkurang. Ini merupakan salah satu contoh kecil bagaimana pemimpin mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan organisasi yang dipegangnya. Saat ini, ketika kinerja bisnis organisasi melambat, saya ingin mengajak kita semua untuk berpikir lebih jernih, apakah justru sekarang ini merupakan saat yang tepat untuk mengevaluasi kembali seberapa nilai-nilai organisasi sudah kita terapkan dengan baik, terutama nilai-nilai yang mengutamakan kemanusiaan. Salah satu studi kasus yang dilakukan Gallup juga menunjukkan bahwa organisasi yang terus fokus dan menguatkan implementasi nilai-nilai organisasinya, akan terus meningkatkan laba bersihnya hingga 85% dalam lima tahun.
Bagaimana persisnya kaitan nilai-nilai inti organisasi dengan relasi yang akan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya di era normal baru ini?
Kaitan Relasi yang Positif dan Konstruktif dengan Nilai-nilai Organisasi
Berbicara mengenai relasi dan kualitas relasi antar-manusia, kita punya kecenderungan menilai suatu relasi berdasarkan nilai manfaat yang diberikannya. Kualitas relasi yang seperti ini biasanya disebut relasi transaksional. Relasi yang bersifat transaksional, atau kesenangan dari saling memberi dan menerima dengan nilai yang sepadan, memiliki kelemahan yaitu bila ‘kesenangan’ atau timbal balik yang diharapkan tidak terpenuhi akan mudah sekali relasinya terganggu. Menurut Pawelski (2018), yang mengutip dari penelitian Ryan & Deci (2008), hal yang mendorong seseorang menjalankan relasi ini adalah motivasi dari luar, yang disebutnya sebagai ‘controlled motivation,’ atau motivasi yang dikendalikan dari faktor di luar diri. Misalnya, karena ada penghargaan atau hukuman dari luar. Contoh di dalam organisasi, jika alasan utama karyawan bekerja karena gajinya, maka jangan heran ketika di masa krisis seperti ini gajinya dipotong, produktivitasnya akan menurun.
Namun sebenarnya, menurut Pawelski, juga ada bentuk relasi yang lebih positif dan konstruktif, yang tidak terlalu bergantung pada sumber motivasi dari luar. Menyadur dari pemikiran filsuf yunani kuno, Aristoteles, selain relasi transaksional, ada juga relasi yang bisa dibangun atas dasar nilai dan keutamaan (virtue). Bentuk relasi seperti ini akan memampukan kita melihat nilai-nilai dan keutamaan yang hidup dalam diri orang lain dan ingin mengembangkannya. Relasi seperti ini terbentuk karena ada motivasi internal, dari dalam diri, atau yang disebut sebagai ‘Autonomous motivation’ (Ryan & Deci, 2008) atau motivasi swatantra. Motivasi ini digerakkan dari dalam diri, dari nilai-nilai dan keutamaan yang kita pegang. Karena itu, ‘hasil’ atau ‘manfaat’ dari relasi tidak menjadi hal yang terpenting. Hal terpenting adalah bagaimana diri kita bisa berkembang dan ‘memancarkan’ nilai dan keutamaan yang positif tersebut. Karyawan yang memegang nilai-nilai positif organisasi dengan baik, dan melihat serta mengalami sendiri bahwa organisasi tempatnya bekerja juga mengamalkan nilai-nilai tersebut, maka meskipun di masa krisis mengalami pemotongan gaji, biasanya mereka tidak resisten, melainkan justru terdorong untuk berusaha lebih agar organisasinya bisa bertahan dan kembali pulih. Begitu pula dengan klien, jika organisasi menjaga relasi yang baik dengan klien, tidak transaksional, biasanya dari klien akan ada pengertian dan toleransi, yang bertujuan agar mereka dan kita sama-sama dapat bertahan dan melampaui situasi krisis ini dengan selamat.
Mengimplementasikan Kembali Nilai-nilai Organisasi di Masa Krisis
Setidaknya ada tiga langkah yang bisa dilakukan oleh pemimpin organisasi untuk menyelaraskan lagi nilai-nilai dalam organisasi pada masa krisis seperti ini: pertama, pertajam kembali nilai-nilai apa yang selaras dengan misi dan tujuan organisasi. Ingatlah bahwa anggota organisasi ingin melihat apakah ada kepercayaan, harapan, compassion, dan stabilitas yang bisa ditawarkan oleh para pemimpinnya. Kedua, gunakan nilai-nilai tadi untuk mengambil keputusan-keputusan, termasuk bagaimana menangani tenaga kerja, pelanggan, dan apa kontribusi organisasi pada komunitas. Ketiga, komunikasikan keputusan-keputusan tadi, tegaskan mengapa hal ini diputuskan, dan mengacu ke misi, tujuan, dan nilai-nilai apa saja. Komunikasikan hal ini dengan cukup sering dan berkala, agar menjadi pengingat bahwa ada nilai-nilai yang mengikat dan memperkuat motivasi tim (Gallup, 2020). Komunikasi seperti ini merupakan arahan strategis yang diperlukan, justru sangat diperlukan di masa-masa krisis ataupun normal baru seperti sekarang.
Arahan strategis ini tidak cukup, perlu diikuti dengan perilaku-perilaku keseharian dari para pemimpin yang secara sadar mengembangkan dirinya, dan juga timnya, agar selaras dengan nilai-nilai organisasi. Coaching tentunya bisa membantu. Hal ini dialami sendiri oleh salah satu klien Principia yang telah menjalankan program Leader as Coach® dengan kustomisasi khusus pada implementasi nilai-nilai organisasi. Memang butuh waktu untuk melihat dampaknya, tapi karena hal ini sudah menjadi arahan dan implementasi strategi organisasi dalam beberapa tahun terakhir, dampaknya justru dipetik di saat pandemi ini. Nilai-nilai organisasi di situasi pandemi ini bisa ‘dengan mudahnya’ menjadi faktor pengikat utama dan strategis dari banyak perbedaan dan kepentingan. Kejernihan lebih mudah dihadirkan karena segenap keputusan akan dievaluasi secara tegas berdasarkan nilai-nilai organisasi.
Bagaimana dengan organisasi Anda? Apakah nilai-nilai inti organisasi yang mendorong terjalinnya relasi positif sudah dipahami dan diterapkan? Apakah keputusan-keputusan penting dan strategis organisasi Anda belakangan ini dan ke depan, akan berbasiskan nilai-nilai inti organisasi? Jika belum, mungkin Anda perlu mulai memikirkannya, dan jangan cepat-cepat menyalahkan karyawan sebagai pihak yang berperilaku transaksional. Mungkin mereka hanya mencontoh dari perilaku ‘transaksional’ yang dilakukan perusahaan terhadap mereka. Jika sudah memulai, Selamat! Anda berada di jalur yang tepat! Mari terus dijaga, dirawat dan dikembangkan. Yakinlah, buahnya akan Anda petik di masa-masa yang penuh tantangan ini.
Referensi
Dvorak, N. (2020) ‘A Guiding Star During Coronavirus: Your Company Values‘, Gallup, 11 Mei 2020. Dapat dilihat di: https://www.gallup.com/workplace/310430/guiding-star-during-coronavirus-company-values.aspx
Pawelski, S. P. dan Pawelski, J. O. (2018) Happy Together: Using the Science of Positive Psychology to Build Love That Lasts.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). ‘Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health’, Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(3), 182–185. doi:10.1037/a0012801
